Մասնագիտական այրումը հաճախ նկատվում է արդեն այն փուլում, երբ դրա հետևանքներն ակնհայտ են՝ նվազել է կատարողականը, ընկել է ներգրավվածությունը, աճել են սխալներն ու լարվածությունը, կամ աշխատակիցը սկսել է մտածել հեռանալու մասին։

Մինչդեռ burnout-ը սովորաբար զարգանում է աստիճանաբար։ Դրան նախորդում են երկարատև սթրեսը, բարձր ծանրաբեռնվածությունը, աշխատանքի նկատմամբ ցինիկ վերաբերմունքը և վերականգնման պակասը։

Ուստի կազմակերպությունների համար կարևոր է ոչ միայն արձագանքել խնդրին, այլ հնարավորինս վաղ նկատել ռիսկերը։

Ի՞նչ է մասնագիտական այրումը

Առողջապահության համաշխարհային կազմակերպությունը burnout-ը սահմանում է որպես քրոնիկ աշխատանքային սթրեսի հետևանք, որը չի հաջողվել արդյունավետ կառավարել։

Այն դրսևորվում է երեք հիմնական ուղղությամբ՝

հյուծվածություն,
աշխատանքից հոգեբանական հեռացում և ցինիզմ,
մասնագիտական արդյունավետության նվազման զգացում։

Այստեղ կարևոր է տարբերակել սովորական հոգնածությունն ու այրումը։ Եթե հանգստից հետո մարդը վերականգնվում է, խոսքը սովորաբար ժամանակավոր ծանրաբեռնվածության մասին է։ Burnout-ի դեպքում խնդիրը պահպանվում է և հաճախ կապված է աշխատանքի կազմակերպման պայմանների հետ։

Որո՞նք են հիմնական ազդակները թիմում

Burnout-ը միշտ չէ, որ արտահայտվում է բացահայտ հոգնածությամբ։ Հատկապես բարձր կատարողականություն ունեցող աշխատակիցները կարող են երկար ժամանակ պահպանել արդյունքները։

Ավելի կարևոր է հետևել վարքի փոփոխությանը՝

Նախաձեռնողականության նվազում։ Նախկինում ակտիվ աշխատակիցը սկսում է սահմանափակվել միայն անհրաժեշտ առաջադրանքների կատարմամբ։
Ցինիզմ և անտարբերություն։ «Միևնույն է՝ ոչինչ չի փոխվի», «ուղղակի անենք ու վերջ» ձևակերպումները կարող են վկայել աշխատանքից հոգեբանական հեռացման մասին։
Կենտրոնացման և աշխատանքի որակի անկում։ Եթե սխալները կամ ուշացումները համընկնում են երկարատև հոգնածության հետ, կարևոր է գնահատել ոչ միայն արդյունքը, այլ նաև պատճառները։

Մշտական հասանելիություն։ Ուշ ժամերի աշխատանքը, չօգտագործված արձակուրդներն ու աշխատանքից «անջատվելու» անկարողությունը ևս կարող են լինել ռիսկի ազդակներ։

Burnout-ի հետազոտող Քրիստինա Մասլաչը նույնպես շեշտում է, որ նման փոփոխությունները հաճախ պետք է դիտարկել աշխատանքի միջավայրի համատեքստում։ Կարդալ APA-ի նյութը։

Ինչու խնդիրը միայն ծանրաբեռնվածությունը չէ

Workload-ը burnout-ի կարևոր գործոն է, բայց ոչ միակը։

Մասլաչի մոդելը առանձնացնում է նաև աշխատանքի նկատմամբ վերահսկողությունը, գնահատումն ու ճանաչումը, թիմային հարաբերությունները, արդարության ընկալումը և արժեքների համապատասխանությունը։

Այսինքն՝ նույնիսկ բարձր ծանրաբեռնվածությունը կարող է ավելի կառավարելի լինել, եթե աշխատակիցը հասկանում է առաջնահերթությունները, ունի որոշակի ինքնուրույնություն և ստանում է ղեկավարի աջակցությունը։

Իսկ անորոշությունը, միկրոմենեջմենթը կամ անարդարության զգացումը կարող են ուժեղացնել այրման ռիսկը նույնիսկ համեմատաբար նորմալ workload-ի դեպքում։

McKinsey-ի ուսումնասիրությունները ևս ցույց են տալիս, որ աշխատանքի միջավայրն ու կազմակերպական մշակույթը burnout-ի կանխարգելման կարևոր գործոններ են։

Ինչ պետք է անի ղեկավարը

Առաջին քայլը խնդիրը performance-ի անկումից առաջ նկատելն է։

Եթե աշխատակցի վարքը փոխվել է, օգտակար է բաց զրույց սկսել՝ ոչ թե գնահատելու, այլ պատճառները հասկանալու համար։

Օրինակ՝

Վերջին շրջանում ծանրաբեռնվածությունդ մեծացել է։ Ի՞նչն է հիմա ամենաշատ ռեսուրսը պահանջում և ինչ կարող ենք փոխել»։

Հաջորդ քայլերը սովորաբար բավական գործնական են՝

հստակեցնել առաջնահերթությունները,
վերանայել workload-ի բաշխումը,
նվազեցնել ոչ անհրաժեշտ առաջադրանքները,
ավելացնել աշխատակցի ինքնուրույնությունը,
ժամանակին տալ կոնկրետ feedback և գնահատում։

Եթե նոր խնդիրը դառնում է առաջնահերթ, պետք է հստակ լինի նաև՝ ինչի փոխարեն։

Ինչ պետք է անի HR-ը

Եթե նույն նշանները կրկնվում են մեկ թիմում կամ տարբեր բաժիններում, խնդիրը պետք է դիտարկել համակարգային մակարդակում։

Engagement survey-ից բացի կարելի է հետևել՝

overtime-ի հաճախականությանը,
չօգտագործված արձակուրդներին,
աշխատակիցների հոսունությանը,
բացակայությունների աճին,
exit interview-ներում կրկնվող թեմաներին։

Առանձին ցուցանիշը դեռ burnout չի նշանակում։ Բայց դրանց համադրությունը կարող է հուշել, որ աշխատանքի կազմակերպման համակարգը վերանայման կարիք ունի։

WHO-ն նույնպես խորհուրդ է տալիս աշխատավայրում հոգեկան առողջության ռիսկերը կառավարել նաև կազմակերպական միջամտությունների միջոցով, ոչ միայն անհատական աջակցությամբ։

Ինչ անել, եթե խնդիրն արդեն խորացել է

Այս փուլում միայն արձակուրդը կամ «ավելի լավ time management»-ը հազվադեպ են բավարար լինում։

Ավելի արդյունավետ է երեք հարց տալ․

Ի՞նչ պետք է դադարեցնել։
Ի՞նչ կարելի է ժամանակավորապես նվազեցնել։
Ի՞նչ պետք է փոխել, որպեսզի իրավիճակը չկրկնվի։

Լուծումը կարող է լինել workload-ի նվազեցումը, պատասխանատվությունների վերաբաշխումը, լրացուցիչ ռեսուրսների տրամադրումը կամ աշխատանքի ձևաչափի փոփոխությունը։

Եթե աշխատակիցն ունի արտահայտված ֆիզիկական կամ հոգեբանական ախտանշաններ, ղեկավարի և HR-ի դերը մասնագիտական օգնության դիմելը խրախուսելն է, ոչ թե ախտորոշելը։

Burnout-ի կանխարգելումը աշխատանքի կազմակերպման հարց է

Մասնագիտական այրման կանխարգելումը աշխատակիցներին պարզապես ավելի դիմացկուն դարձնելու մասին չէ։

Այն աշխատանքի այնպիսի պայմաններ ստեղծելու մասին է, որտեղ բարձր կատարողականը հնարավոր է պահպանել երկարաժամկետ՝ առանց մարդկանց մշտական գերլարման։

Այդ պատճառով թիմում պարբերաբար արժե հարցնել՝

Ի՞նչն է հիմա խանգարում արդյունավետ աշխատել։
Ի՞նչն է ավելորդ էներգիա խլում։
Ի՞նչ կարելի է դադարեցնել կամ պարզեցնել։

Որքան շուտ են նման հարցերը դառնում կառավարման մշակույթի մաս, այնքան քիչ է հավանականությունը, որ կազմակերպությունը խնդիրը կնկատի միայն այն ժամանակ, երբ արդեն կորցնում է ուժեղ աշխատակցին։