Հաջողության հետքերը տեսանելի են:
Մենք շարունակում ենք «Շաբաթվա գիրքը» շարքը՝ յուրաքանչյուր շաբաթ մեր ընթերցողներին ներկայացնելով գրքեր, որոնք թողել են իրենց ազդեցիկ հետքը բիզնեսի, առաջնորդության կամ անձնական զարգացման ոլորտներում։ Նախորդ շաբաթ մեր այս շարքում անդրադարձել էինք Ջոն Քոթերի «Առաջնորդել փոփոխությունը» (Leading Change) գիրքին, որը նոր մոտեցում է բերում կազմակերպություններում փոփոխություն նախաձեռնելուն և վարելուն։ Այս անգամ ներկայացնում ենք Ուիլյամ Թորնդայքի «Արատասովորները» («The Outsiders») գիրքը՝ պատմություններ այն ղեկավարների մասին, որոնք հրաժարվեցին ընդունված կորպորատիվ սցենարներից և ապացուցեցին, որ կապիտալի խելամիտ բաշխումն ու երկարաժամկետ մտածողությունը կարող են ստեղծել իրական բիզնես լեգենդներ։
Գիրքը սկսվում է մի հետաքրքիր հարցադրումով․ եթե մենք նայենք գործադիր տնօրենների իրական արդյունքներին, այլ ոչ հանրային դիրքին, ովքե՞ր են իրական առաջնորդները։ Հեղինակն ուսումնասիրում է ութ գործադիր տնօրենների աշխատանք՝ չափելով նրանց ներդրումային եկամտաբերությունը և բաժնետերերի համար ստեղծած արժեքը։ Արդյունքը՝ անսպասելի բացահայտում․ իրականում հաջողության հասած ղեկավարները նրանք են, ովքեր չեն առաջնորդվել ժամանակակից կառավարման տեսություններով, այլ գործել են որպես կապիտալի խիստ ռացիոնալ բաշխողներ։
Ի տարբերություն կորպորատիվ աշխարհում ընդունված առաջնորդման մոդելների՝ այս գործադիր տնօրենները ղեկավարել են իրենց ընկերությունները ոչ թե տեսլականներով, գովազդային արշավներով կամ մենեջմենթի տեսական մոդելներով, այլ՝ ռացիոնալ կապիտալի բաշխման միջոցով։ Նրանց ամենակարևոր պարտականությունը եղել է ոչ թե ամենօրյա գործառնությունների կառավարումը, այլ՝ որոշելը, թե ինչպես օգտագործել կապիտալը՝ առավելագույն արժեք ստեղծելու համար։
ԳԼՈՒԽ 1։ Եկամուտների անընդհատ շարժման մեքենա
CBS-ի և Capital Cities Broadcasting-ի միջև մրցակցությունը լեգենդար էր, երբ Թոմ Մերֆին 1966 թվականին ստանձնեց Capital Cities-ի գլխավոր տնօրենի պաշտոնը։ Այդ ժամանակ CBS-ը, որը ղեկավարում էր Բիլ Փեյլին, չափազանց հաջողակ էր՝ ունենալով ռադիո և հեռուստատեսային կայաններ ամենախոշոր շուկաներում։ Իսկ Capital Cities-ը, ընդհակառակը, ուներ ընդամենը հինգ հեռուստատեսային և չորս ռադիոկայան՝ ավելի փոքր շուկաներում։
Սակայն հետագայում, ինչպես աշխարհը տեսավ, Capital Cities-ը աճեց այնքան, որ երեք անգամ ավելի արժեքավոր դարձավ, քան CBS-ը։ Իսկ ինչպե՞ս դա տեղի ունեցավ։ Շատ պարզ։ Գաղտնիքը կառավարման մեթոդներում էր: CBS-ը կենտրոնանում էր ձեռքբերումների վրա և իր դրամական հոսքերն օգտագործում էր տարբեր ոլորտներ մուտք գործելու համար։ Այն նաև բաժնետոմսեր էր թողարկում, հսկայական գումարներ էր ծախսում կորպորատիվ կառուցվածքների ստեղծման ու չափազանց շատ աշխատակիցներ վարձելու վրա։ CBS-ը պարզապես ձգտում էր
ընդլայնման։
Իսկ Թոմ Մերֆին՝ իր վստահելի գործադիր տնօրեն Դեն Բըրքի հետ, խուսափում էր դիվերսիֆիկացիայից և կենտրոնանում միայն այն մեդիա ոլորտների վրա, որոնք լավ էր ճանաչում։
Մերֆին նույնպես ընդլայնում էր իրականացրել՝ ձեռք բերելով ավելի շատ հեռուստատեսային և ռադիոկայաններ, այդ թվում՝ 1986 թվականին ABC ցանցը՝ 3.5 միլիարդ դոլարով։ Բայց նրանք հավատարիմ էին իրենց ծրագրին և կենտրոնանում էին ծախսերի կրճատման վրա՝ վերացնելով ավելորդ հաստիքներն ու որոշ արտոնություններ։ Նրանք գերազանց էին օպերացիոն կառավարման և կապիտալի բաշխման մեջ։
70 տարեկանում, Մերֆին Մայքլ Այզների (Disney-ի գլխավոր տնօրենը) հետ կնքեց գործարք, որը 19 միլիարդ դոլար եկամուտ ապահովեց իր բաժնետերերի համար։
ԳԼՈՒԽ 2։ Ոչ ստանդարտ բազմաճյուղ ընկերություն
Հենրի Սինգլթոնը՝ այն մարդը, ով Ջորջ Քոզմեցկիի հետ հիմնադրեց Teledyne ընկերությունը, չէր հավատում ավանդական մեթոդներին։ Սակայն նա հասավ ապշեցուցիչ արդյունքների։ 1963-ից մինչև 1990 թվականը ընկերությունը բաժնետերերին ապահովեց տարեկան միջինում 20.4% եկամտաբերություն։
Սինգլթոնի հաջողության գաղտնիքը նրանում էր, որ նա ամբողջությամբ կենտրոնացած էր կապիտալի բաշխման վրա և շարունակաբար հարմարվում էր փոփոխվող շուկային։ Teledyne-ի բաժնետոմսերը օգտագործելով՝ նա գնեց մոտ 130 շահութաբեր և առաջատար դիրքերում գտնվող ընկերություն։ 1967 թվականին Սինգլթոնը գնեց Vasco Metals ընկերությունը՝ 43 միլիոն դոլարով։ Սակայն շատ չանցած՝ դադարեց գնման գործարքները, երբ տեսավ, որ ձեռքբերումների գները բարձրանում են, իսկ իր բաժնետոմսերի արժեքը՝ նվազում։
Այդ պահից սկսած՝ Սինգլթոնը երաշխավորեց, որ Teledyne-ը այլևս ձեռքբերումներ չի իրականացնի և դադարեց բաժնետոմսերի թողարկումը։ Առաջին տասը տարիների ընթացքում Teledyne-ի մեկ բաժնետոմսին բաժին ընկնող շահույթը (EPS) աճեց 64 անգամ, իսկ բաժնետերերը ստացան հսկայական շահույթ։
Սինգլթոնին այդքան հաջողակ դարձրեց այն, որ նա հրաժարվեց «սիներգիա» և «ինտեգրում» գաղափարներից ու փոխարենը կենտրոնացավ ծայրահեղ դեցենտրալիզացիայի վրա։ Նա և Ռոբերթսը ընկերությունը բաժանեցին փոքր բաղադրիչների, որտեղ կարևորվում էր մենեջերների պատասխանատվությունը և հաշվետվողականությունը։
ԳԼՈՒԽ 3։ Շրջադարձային փուլը
Երբ 1989 թվականին Բեռլինի պատը փլուզվեց, շատ ընկերություններ պայքարում էին իրենց գոյությունն ապահովելու համար։ General Dynamics-ը հատկապես ծանր դրության մեջ էր հայտնվել՝ ունենալով 600 միլիոն դոլարի պարտք և 10 միլիարդ դոլարի հասույթ։ Սակայն ընկերությունը կարողացավ վերականգնվել՝ շնորհիվ իր գլխավոր տնօրեն Բիլ Անդերսի։ Երբ Անդերսը 1991 թվականին ստանձնեց գլխավոր տնօրենի պաշտոնը, նա մասնավոր ոլորտում ուներ ընդամենը տասը տարվա փորձ, սակայն իր գործողություններով ապացուցեց, որ հնարավոր է փրկել ճգնաժամի մեջ հայտնված ընկերությունները՝ փոխելով դրանց հիմնական ռազմավարական մոտեցումները։
Անդերսը փոխեց ընկերության առաջնահերթությունը՝ այն վերակենտրոնացնելով բաժնետերերի վրա, որոնք մինչ այդ անտեսվել էին։ Գլխավոր գործադիր տնօրեն Մելլորի հետ Անդերսը փոխարինեց ընկերության 21 բարձրաստիճան ղեկավարների՝ փոխելու համար կորպորատիվ մշակույթը։ Երբ նա ստանձնեց CEO-ի պաշտոնը, ընկերությունն աշխատում էր բացասական դրամական հոսքերով, սակայն ընդամենը երեք տարվա ընթացքում կարողացավ ստեղծել 5 միլիարդ դոլարի հասույթ։
Մինչ շատ ընկերություններ խուսափում էին ռազմավարական նախաձեռնություններից և նախընտրում են ճկունություն, Անդերսը հավատարիմ և հետևողական էր իր ռազմավարությանը։
ԳԼՈՒԽ 4։ Արժեքի ստեղծում՝ արագընթաց հոսանքի մեջ
Երբ Ջոն Մալոուն 1973 թվականին միացավ TCI մալուխային հեռուստատեսության ընկերությանը, այն բավական լավ էր գործում՝ ունենալով շուրջ 600,000 բաժանորդ։ Սակայն ընդամենը մի քանի ամիս անց ոլորտը կտրուկ տուժեց նոր կարգավորումների պատճառով, ինչի հետևանքով ընկերության բաժնետոմսերն ընկա, իսկ TCI-ը հայտնվեց սնանկացման եզրին։ Մալոուն և Բոբ Մագնեսը մեծ ջանքեր գործադրեցին՝ հաղթահարելու ընկերության առջև ծառացած բարդ խնդիրները։
Մալոուն իրավիճակը փրկեց՝ ներդնելով նոր գործառնական և ֆինանսական կարգապահություն, որի համաձայն՝ եթե մենեջերները կարողանային տարեկան առնվազն 10%-ով ավելացնել բաժանորդների թիվը, ապա նրանք կարող էին աշխատել ինքնուրույն։ Այս ձեռնարկատիրական մշակույթը ապահովեց, որ արդյունավետ մենեջերները խրախուսվեն, իսկ անարդյունավետները դուրս մղվեն համակարգից։
Երբ Մալոուն վերջապես կարողացավ գործի դնել իր ռազմավարությունը, նա որոշեց, որ մալուխային բիզնեսում արժեք ստեղծելու լավագույն միջոցը ֆինանսական լծակների և մատակարարների հետ հստակ դիրքորոշման շնորհիվ հնարավոր առավելագույն արդյունք ապահովելն է։ Այլ կերպ ասած՝ ամենախոշոր խաղացողները մուտք էին գործում ամենաէժան ծրագրային բովանդակության շուկա՝ զգալիորեն ավելացնելով իրենց դրամական հոսքերը։
Բարձր դրամական հոսքի և նոր վարկատուներից ստացված վարկերի շնորհիվ Մալոուն 1973-ից մինչև 1989 թվականը ագրեսիվ կերպով ձեռք բերեց 482 ընկերություն։
Տարիների ընթացքում նա մշակեց մի շարք ռազմավարություններ, որոնք հետագայում սկսեցին ընդօրինակել նաև այլ ընկերություններ։ Եթե 1973 թվականին TCI-ում ներդնեիք ընդամենը մեկ դոլար, ապա 1998 թվականին այն կդառնար ավելի քան 900 դոլար։
ԳԼՈՒԽ 5։ Կինը ստանձնում է ղեկը
1963 թվականին Ֆիլիպ Գրեհեմի անսպասելի ինքնասպանությունից հետո Քեթրին Գրեհեմը հանկարծ հայտնվեց The Washington Post-ի գլխավոր տնօրենի պաշտոնում, թեև շուրջ 20 տարի չէր աշխատել որևէ մշտական աշխատանքով։ Սակայն դա չխանգարեց նրան՝ 1993-ին պաշտոնից հեռանալիս բաժնետերերին ապահովել միջինում տարեկան 22.3% եկամտաբերություն։
Գրեհեմն առաջին մի քանի տարիներին խորապես ծանոթացավ ընկերության աշխատանքին, ապա կատարեց իր առաջին նշանակալի քայլը՝ փոխարինելով գլխավոր խմբագիր Ռուս Վիգինսին՝ Newsweek-ից հրավիրելով Բեն Բրեդլիին։ Հետագայում՝ 1971-ին, նա ընկերությունը դուրս բերեց բորսա՝ կապիտալ ներգրավելու նպատակով՝ ապագա ձեռքբերումների համար։ Այս որոշումը ստացավ խորհրդի լիակատար աջակցությունը։ Այդ ժամանակաշրջանում Գրեհեմը համարձակորեն տպագրեց նաև Պենտագոնի փաստաթղթերի մասին պատմող հոդվածաշարը, չնայած Նիքսոնի վարչակազմի կոշտ դիմադրությանը՝ դրանով ամրապնդելով ընկերության փայլուն հեղինակությունը։
Քեթրին Գրեհեմը հետևեց նաև Ուոթերգեյթի սկանդալի լուսաբանմանը, որի արդյունքում The Washington Post-ը արժանացավ Պուլիցերյան մրցանակի՝ այն դարձնելով ԱՄՆ-ում հեղինակությամբ երկրորդ թերթը՝ անմիջապես The New York Times-ից հետո։
ԳԼՈՒԽ 6։ Հանրային վարկային գնման գործարք
Բիլ Սթիրիցը դարձավ Ralston Purina ընկերության գլխավոր տնօրեն այն բանից հետո, երբ ընկերության ղեկավարությանը ներկայացրեց հստակ ռազմավարություն։ Ralston-ը զբաղվում էր սննդամթերքի արտադրությամբ, և նրա գործունեության շրջանակները ձգվում էին սնկի ֆերմաներից մինչև ֆասթֆուդ ռեստորաններ։ Սթիրիցը, ով արդեն 17 տարի աշխատում էր այդ ընկերությունում, սկսեց վերակառուցման գործընթաց՝ ազատվելով այն բիզնեսներից, որոնք չէին ապահովում բավարար եկամտաբերություն։
1980-ականներին Սթիրիցը սկսեց ակտիվորեն հետ գնել ընկերության բաժնետոմսերը՝ հաղթահարելով խորհրդի դիմադրությունը։ Նա նաև ձեռք բերեց Continental Baking-ը՝ ITT-ից՝ ներդնելու նոր ապրանքներ և առավելագույնի հասցնելու դրամական հոսքերը։ Որոշ ժամանակ անց Սթիրիցը գնեց Union Carbide-ի Energizer Battery ստորաբաժանումը՝ 1.5 միլիարդ դոլարով՝ առանց ժամանակ կորցնելու բարելավեց այդ ապրանքանիշի մարքեթինգն ու արտադրանքը։
Սթիրիցը կիրառեց նաև սպին-օֆֆ (spin-off) ռազմավարությունը, որի դեպքում որոշ ստորաբաժանումներ անջատվում էին մայր կազմակերպությունից՝ դառնալով անկախ ընկերություններ։ Բաժնետերերը կարող էին ընտրել՝ վաճառել թե պահել իրենց բաժնետոմսերը։ Այս ռազմավարությունը օգնում էր հետաձգել հարկային պարտավորությունները և միաժամանակ կենտրոնանալ ղեկավար կազմի մոտիվացիան բարձրացնելու վրա։
Վերջնական շրջադարձային քայլը Սթիրիցը կատարեց՝ Nestlé-ի հետ բանակցելով 10.4 միլիարդ դոլար արժողությամբ գործարքի շուրջ։ Իր՝ 19 տարի տևած պաշտոնավարման ընթացքում Սթիրիցը կարողացավ ընկերության բաժնետոմսերի արժեքն այնքան բարձրացնել, որ դա գերազանցեց նույնիսկ ամենահամարձակ ակնկալիքները։
ԳԼՈՒԽ 7։ Ընտանեկան բիզնեսի օպտիմալացում
Դիք Սմիթը ստիպված եղավ ստանձնել General Cinema ընկերության ղեկավարությունը, երբ նրա հայրը անսպասելիորեն մահացավ 1962 թվականին։ Նա այդ ժամանակ 37 տարեկան էր, սակայն հետագայում շարունակեց ծառայել որպես գլխավոր տնօրեն 43 տարի շարունակ։ Սմիթը հիանալի էր կապիտալի բաշխման հարցում, սակայն նրան հաջողություն բերեց նաև բիզնես վարելու իր յուրօրինակ ոճը։ Նա խրախուսում էր ընկերության մյուս անդամներին և ղեկավարներին, որ ազատ արտահայտեն իրենց կարծիքը, անգամ եթե դա հակասում էր իրեն։ Այս բաց և անկեղծ մթնոլորտը ոչ միայն օգնում էր խուսափել սխալներից, այլև ստեղծում էր այնպիսի զգացողություն, որ բոլորը համատեղ սեփականատերեր են։
Չնայած General Cinema-ն 1960-70-ականներին ապահովում էր բարձր շահույթ, Սմիթը գիտակցում էր, որ կինոթատրոնների բիզնեսը չի կարող անվերջ աճել։ Հենց այդ պատճառով նա սկսեց մտածել երկարաժամկետ բարձր եկամուտ ապահովող դիվերսիֆիկացիայի ուղղությամբ։ Տարիների ընթացքում Սմիթը կատարեց երեք հիմնական ձեռքբերումներ, որոնք չէին առնչվում կինոթատրոնների ոլորտին։
Սմիթի մոտեցումը տարբերվում էր իր մրցակիցներից․ նա ոչ միայն խելացի էր ֆինանսական հարցերում, այլև ստեղծեց ղեկավարման այնպսի մշակույթ, որը խթանում էր երկարաժամկետ կայունությունը։ Նա բաժնետերերին տարեկան ապահովեց 16.1% եկամտաբերություն, ինչը շատ ավելին էր, քան նույն ժամանակահատվածում General Electric-ի՝ 9.8%-ը։ Այլ կերպ ասած՝ եթե 1962 թվականին, երբ Սմիթը ստանձնեց ընկերության ղեկը, ներդնեիք ընդամենը 1 դոլար, ապա տարիների հետո այն կդառնար 684 դոլար։
ԳԼՈՒԽ 8։ Ներդրողը՝ ընկերության ղեկին
Երբ Ուորեն Բաֆեթը՝ 35-ամյա մի «անհայտ մարդ», ստանձնեց Berkshire ընկերության ղեկավարությունը, նա՝ ի տարբերություն շատ գործարարների, այդ քայլը կատարեց միայն այն բանից հետո, երբ ընկերացավ Չեյս ընտանիքի հետ։ Նա իր առաջին բաժնետոմսը գնել էր ընդամենը 7 դոլարով, մինչդեռ այսօր այն արժե ավելի քան 120,000 դոլար։ Իսկ ի՞նչն է նրան հասցրել նման անհավատալի հաջողության։
Որպես Բենջամին Գրահամի հետևորդ՝ Բաֆեթը ներդրումներ էր կատարում միայն այն ընկերություններում, որոնք ապահովում էին «անվտանգության բավարար սահման»։ Սակայն նա նաև էական ներդրումներ կատարեց Disney-ի և American Express-ի մեջ՝ չնայած այն հանգամանքին, որ դրանք չէին համապատասխանում Գրահամի չափանիշներին։
Երբ Բաֆեթը 1965 թվականին ստանձնեց Berkshire Hathaway-ի ղեկը, մինչև 1969 թվականը նա փայլուն աշխատանք կատարեց։ Բայց հետո՝ Հենրի Սինգլթոնի պես, հանկարծ դադարեց որևէ բան գնել, քանի որ շուկայում գները չափազանց բարձր էին։ Այդ շրջանում նա սկսել էր աշխատել նաև Չարլի Մանգերի հետ, ով հետագայում դարձավ ընկերության փոխնախագահը։
Բաֆեթը՝ Մանգերի հետ միասին, վերանայեց իր ներդրումային փիլիսոփայությունը և սկսեց ուշադրություն դարձնել բրենդային ընկերություններին։ Նա կենտրոնանում էր բացառապես երկարաժամկետ հեռանկարի վրա՝ այդպիսով բազմապատկելով ներդրումների արժեքը։ 1986 թվականին նա կատարեց 500 միլիոն դոլարի ներդրում՝ օգնելու իր ընկեր Թոմ Մերֆիին ձեռք բերել ABC հեռուստացանցը։
Հակիրճ ասած՝ Բաֆեթի հաջողությունը գալիս է այն մոտեցումից, որը հիմնված է կապիտալի ճիշտ բաշխման, արդյունավետ ստեղծման և օպերացիոն կառավարման վրա։
Այս պատմությունները ցույց են տալիս, որ արդյունավետ առաջնորդը կարող է լինել ցանկացած ոճի, ցանկացած բնավորության և անգամ ամենաանսպասելի կենսագրությամբ մարդ։ Կարևորը՝ տեսնել մեծ պատկերը, չվախենալ տարբերվելուց և ամեն մի դոլարին մոտենալ ինչպես ռազմավարական գործիքին, այլ ոչ թե պարզապես ռեսուրսի։
Գուցե հենց սա է պատճառը, որ «արատասովոր» առաջնորդներն իրենց արդյունքներով հաճախ դառնում են չափանիշ, որի հետ հետագայում համեմատում են մյուսներին։
