Կազմակերպությունները սովորաբար բավական ճշգրիտ են գնահատում ֆինանսական, գործառնական և շուկայական ռիսկերը։ Դրանք չափվում են, ներառվում հաշվետվություններում և պարբերաբար քննարկվում կառավարման տարբեր մակարդակներում։ Կա մի ռիսկ, որը հազվադեպ է հայտնվում կազմակերպության ռիսկերի քարտեզում, թեև կարող է ազդել գրեթե բոլոր մյուս ռիսկերի վրա։ Դա առաջնորդի անձն է։

Խոսքը ոչ թե «լավ» կամ «վատ» ղեկավար լինելու մասին է, այլ այն անձնային հատկանիշների, որոնք մարդուն օգնել են հասնել ղեկավար դիրքի, բայց որոշ պայմաններում կարող են սկսել աշխատել նրա և կազմակերպության դեմ։

Այս անցումը հաճախ աննկատ է լինում, որովհետև առաջնորդի ուժեղ կողմն ու դրա ռիսկային դրսևորումը նույն հիմքն ունեն։

Առաջնորդի մասնագիտական շեղման՝ leadership derailment-ի գաղափարը կառավարման հոգեբանության մեջ ուսումնասիրվում է դեռևս 1980-ականներից։ Հետազոտողների ուշադրության կենտրոնում ոչ թե թույլ ղեկավարներն էին, այլ բարձր ներուժ ունեցող մարդիկ, որոնք երկար ժամանակ հաջողությամբ առաջ էին շարժվել, սակայն որոշակի փուլում դադարել էին արդյունավետ լինել կամ սկսել էին լուրջ խնդիրներ ստեղծել կազմակերպության համար։

Այդ պահին երբեմնի առավելությունը կարող է փոխել իր բնույթը։

Ինքնավստահ և տեսլական ունեցող առաջնորդը կարող է ոգեշնչել մարդկանց և համախմբել թիմը։ Սակայն ճնշման պայմաններում նույն ինքնավստահությունը երբեմն վերածվում է սեփական անսխալականության զգացման։

Այլ կարծիքները սկսում են ընկալվել ոչ թե որպես լրացուցիչ տեղեկատվություն, այլ որպես դիմադրություն։ Ժամանակի ընթացքում թիմի անդամները հասկանում են, որ համաձայնելն ավելի անվտանգ է, քան մտածածն ասելը։

Էներգիայով լի և գործի նկատմամբ կրքոտ ղեկավարը սովորաբար կարողանում է ներգրավել թիմին։ Բայց եթե նրա վարքը դառնում է անկանխատեսելի, իսկ արձագանքները կախված են պահի տրամադրությունից, թիմի ուշադրությունը փոխվում է։

Մարդիկ այլևս չեն կենտրոնանում միայն աշխատանքի վրա։ Նրանք սկսում են նախապես հաշվարկել ղեկավարի հնարավոր արձագանքը, ընտրել խոսելու «ճիշտ պահը» և հնարավորինս չհայտնվել նրա դժգոհության կենտրոնում։

Այսպիսի թիմերում աշխատակիցները զբաղված են ոչ միայն խնդիրներ լուծելով, այլև ղեկավարի հույզերը կառավարելով։

Ռիսկի դիմելու պատրաստ և արագ որոշումներ կայացնող ղեկավարները հատկապես արժեքավոր են անորոշության պայմաններում։ Սակայն չափազանց ինքնավստահ առաջնորդը կարող է դժվարությամբ ընդունել, որ սխալ ուղղություն է ընտրել։

Որքան ավելի շատ ռեսուրս է ներդրվել որոշման մեջ, այնքան բարդ է դառնում այն վերանայելը։ Արդյունքում կազմակերպությունը շարունակում է շարժվել նույն ճանապարհով ոչ թե այն պատճառով, որ այն դեռ ճիշտ է, այլ որովհետև ղեկավարի համար հետ կանգնելը հավասարազոր է սեփական սխալն ընդունելուն։

Մանրակրկիտ և զգույշ ղեկավարը կարող է կազմակերպությանը պաշտպանել չհաշվարկված քայլերից։ Սակայն երբ զգուշավորությունը դառնում է գերիշխող, յուրաքանչյուր որոշում պահանջում է նոր տվյալ, լրացուցիչ վերլուծություն և ևս մեկ համաձայնեցում։

Թիմը սպասում է, իսկ շուկան շարունակում է շարժվել։

Enron-ի փլուզումը հաճախ դիտարկվում է ոչ միայն որպես ֆինանսական և կառավարման համակարգերի ձախողում, այլև որպես առաջնորդման մշակույթի հետևանք։ Ընկերությունում հակառակ տեսակետները հաճախ մերժվում էին, իսկ խնդիրների մասին բարձրաձայնողները դուրս էին մնում ազդեցության շրջանակից։

Կազմակերպությունը կարող է ունենալ անհրաժեշտ ամբողջ տեղեկատվությունը, բայց միևնույն ժամանակ չունենալ այնպիսի միջավայր, որտեղ այդ տեղեկատվությունը հնարավոր է բարձրաձայնել։

Առաջնորդի ազդեցությունը հազվադեպ է վատանում մեկ օրում։ Սովորաբար կազմակերպությունում նախապես հայտնվում են ազդակներ, որոնք հնարավոր է նկատել՝ նախքան իրավիճակը կվերածվի բաց ճգնաժամի։
Այդպիսի ազդակներ կարող են լինել՝

Այս երևույթներից որևէ մեկը առանձին վերցրած դեռևս վերջնական եզրակացության հիմք չէ։ Սակայն դրանց կրկնվող համադրությունը արդեն պահանջում է կազմակերպական ուշադրություն։

Էմի Էդմոնդսոնի հետազոտությունները ցույց են տվել, որ հոգեբանական անվտանգությունն ուղղակիորեն կապված է թիմերի սովորելու, խնդիրները բարձրաձայնելու և սխալներից հետո վերականգնվելու կարողության հետ։

Եթե աշխատակիցը համոզված չէ, որ կարող է ղեկավարին հակառակ կարծիք հայտնել առանց անձնական հետևանքների, նա աստիճանաբար դադարում է խոսել։ Այդ լռությունը երբեմն սխալմամբ ընկալվում է որպես համաձայնություն կամ թիմային ներդաշնակություն։

Իրականում թիմը կարող է պարզապես հարմարված լինել վտանգին։

Այսպիսի միջավայրում մարդիկ չեն առաջարկում համարձակ գաղափարներ, չեն բարձրաձայնում առաջին նախազգուշացնող ազդակները և չեն վիճարկում թույլ որոշումները։ Նրանք աշխատում են ոչ թե առավելագույն արժեք ստեղծելու, այլ նվազագույն վնաս կրելու տրամաբանությամբ։

Ուստի հոգեբանական անվտանգության խնդիրը հնարավոր չէ լուծել միայն վերապատրաստմամբ կամ առանձին նախաձեռնությամբ, եթե դրա բացակայության հիմնական աղբյուրը ղեկավարի վարքն է։

Executive HR ղեկավարի դերը նման իրավիճակում միայն խնդիրը տեսնելը չէ։ Նրա հիմնական արժեքը խնդիրը կազմակերպության համար հասկանալի և կառավարելի ռիսկի վերածելն է։

Դա պահանջում է մի քանի համակարգային քայլ։

Բարձր ղեկավար պաշտոնի թեկնածուին գնահատելիս կարևոր է հասկանալ ոչ միայն, թե ինչն է նրան հաջողության հասցրել, այլև ինչի կարող են վերածվել այդ հատկանիշները ճնշման պայմաններում։ Hogan-ի և նմանատիպ վավերացված գործիքները կարող են լրացնել հարցազրույցները և բացահայտել այն ռիսկերը, որոնք սովորական հանդիպման ընթացքում հաճախ չեն երևում։

Եթե աշխատակիցները չեն վստահում անանունությանը կամ չեն հավատում, որ իրենց կարծիքը որևէ ազդեցություն կունենա, գնահատման արդյունքը չի արտացոլի իրականությունը։ Լավ կառուցված 360 աստիճանի գնահատումը պետք է ոչ միայն տվյալներ հավաքի, այլև հանգեցնի հստակ զարգացման գործողությունների։

Բարձր արդյունքը դեռևս չի նշանակում, որ մարդը պատրաստ է ավելի մեծ իշխանության և պատասխանատվության։ Իրավահաջորդության ծրագրերում կարևոր է գնահատել նաև ղեկավարի ազդեցությունը մարդկանց, որոշումների որակի և կազմակերպության ներսում տեղեկատվության շարժի վրա։

Որոշակի ղեկավարի թիմում աշխատակիցների հաճախակի հեռացումը, ներգրավվածության անկումը, ներքին տեղափոխությունների պահանջները և կառավարման օղակները շրջանցող դիմումները կարող են ավելի շուտ ցույց տալ խնդիրը, քան տարեկան հարցումները կամ ելքային հարցազրույցները։

Խորհրդի կամ գործադիր տնօրենի հետ քննարկման ժամանակ «բարդ բնավորությունը» բավարար ձևակերպում չէ։ Անհրաժեշտ է ցույց տալ դրա բիզնես ազդեցությունը՝ տաղանդների կորուստ, որոշումների որակի անկում, իրավահաջորդության ռիսկ, առանցքային անձից կախվածություն, հեղինակության կամ ֆինանսական վնասի հավանականություն։

Այս դեպքում խոսակցությունը դադարում է լինել որևէ ղեկավարի անձի մասին կարծիք և դառնում է կազմակերպական ռիսկի քննարկում։

Առաջնորդի մասնագիտական շեղումը բնավորության վերաբերյալ դատավճիռ չէ։ Ռիսկի առավել ենթակա ղեկավարները հաճախ կազմակերպության ամենատաղանդավոր, նպատակասլաց և արդյունք ստեղծող մարդիկ են։

Սակայն որքան բարձր է պաշտոնը, այնքան մեծ է նաև անձնային առանձնահատկությունների կազմակերպական ազդեցությունը։ Այն, ինչը մեկ աշխատակցի դեպքում կարող էր մնալ որպես անհատական վարք, ղեկավարի դեպքում տարածվում է թիմի, մշակույթի և որոշումների ամբողջ համակարգի վրա։

Հետևաբար խնդիրը միայն առաջնորդին «փոխելը» չէ։ Կարևոր է ստեղծել այնպիսի կառավարման կառուցվածք, որտեղ իշխանությունը հավասարակշռվում է հետադարձ կապով, որոշումները՝ տարբեր տեսակետներով, իսկ բարձր արդյունքները չեն արդարացնում մարդկանց և համակարգի նկատմամբ վնասակար վարքը։

HR-ի դերը կազմակերպության միայն «մարդկային կողմը» կառավարելը չէ։ Նրա դերը այնպիսի միջավայրի ստեղծելմ է, որտեղ առաջնորդի ուժեղ կողմերը շարունակում են արժեք ստեղծել՝ չվերածվելով կազմակերպության ամենամեծ ռիսկի։