Կազմակերպությունները մեծ ռեսուրս են ծախսում լավագույն մասնագետներին գտնելու և ներգրավելու համար։ Տրամաբանությունը պարզ է․ եթե թիմում հավաքենք ուժեղ մարդկանց, արդյունքը կլինի նրանց կարողությունների գումարից ավելին։

Իրականությունը հաճախ այլ է։ Փորձառու մասնագետներից կազմված թիմը կարող է ամիսներով քննարկել նույն հարցը, ընդունել որոշում, որը նրանցից յուրաքանչյուրն առանձին երբեք չէր ընդունի, կամ շարունակել նախագիծ, որի ձախողումն արդեն բոլորին է պարզ։

Gallup-ի 2026 թվականի «State of the Global Workplace» զեկույցի համաձայն՝ աշխարհում ներգրավված աշխատակիցների մասնաբաժինը 2025-ին նվազել է մինչև 20%, իսկ ղեկավարների ներգրավվածությունը՝ 27%-ից մինչև 22%։ Միևնույն ժամանակ Gallup-ը շարունակում է արձանագրել, որ թիմի ներգրավվածության տատանումների մոտ 70%-ը պայմանավորված է ղեկավարով։

Այսինքն՝ թիմի արդյունավետությունը ոչ միայն այն մասին է, թե ով է թիմում, այլև այն մասին, թե ինչ է կատարվում մարդկանց միջև։ Եվ հենց այստեղ է, որ կառավարման հոգեբանությունը հանդիպում է վարքաբանական տնտեսագիտությանը։

Դեռ 1972 թվականին հոգեբան Իվան Շտայները (Ivan Steiner) առաջարկեց մի պարզ, բայց մինչ օրս արդիական բանաձև․ Թիմի փաստացի արդյունավետություն = Թիմի ներուժ − Գործընթացային կորուստներ Թիմի ներուժը նրա անդամների գիտելիքների, հմտությունների և փորձի ամբողջությունն է։ Գործընթացային կորուստները (process losses) այն ամենն է, ինչ «կորչում է ճանապարհին»՝ մոտիվացիայի անկում, չկիսված տեղեկատվություն, սխալ խթաններ, համակարգային սխալներ որոշումներում։

Կազմակերպությունների մեծ մասը ներդրում է անում բանաձևի առաջին մասում՝ ընտրություն, վերապատրաստում, տաղանդների ներգրավում։ Երկրորդ մասը, որպես կանոն, մնում է անտեսանելի։ Մինչդեռ հենց այնտեղ են թաքնված թիմային արդյունավետության ամենամեծ պաշարները։

Վարքաբանական տնտեսագիտությունը թույլ է տալիս այդ կորուստները տեսնել ոչ թե որպես «վատ մթնոլորտ» կամ «բնավորությունների անհամատեղելիություն», այլ որպես կանխատեսելի, չափելի և կառավարելի երևույթներ։ Դիտարկենք դրանցից չորսը։

Դեռևս 20-րդ դարի սկզբին ֆրանսիացի ինժեներ Մաքսիմիլիան Ռինգելմանը նկատեց, որ պարան քաշելիս խմբի յուրաքանչյուր անդամ ավելի քիչ ուժ է գործադրում, քան մենակ քաշելիս, և որքան մեծ է խումբը, այնքան մեծ է այդ տարբերությունը։ Հետագայում այս երևույթը ստացավ «սոցիալական ծուլություն» (social loafing) անվանումը։ Կարաուի և Ուիլյամսի 1993 թվականի մետավերլուծությունը, որը ներառում էր 78 հետազոտություն, հաստատեց, որ էֆեկտը կայուն է տարբեր մշակույթներում և առաջադրանքներում։ Սակայն այն զգալիորեն թուլանում է, երբ անհատական ներդրումը տեսանելի է, իսկ առաջադրանքը՝ մարդու համար իմաստալից։

Այս երևույթը կոչվում է «ընդհանուր տեղեկատվության կողմնակալություն» (shared information bias)։ Ընդհանուր տեղեկատվությունն ավելի հաճախ է հնչում, որովհետև այն կարող է հիշել և նշել ցանկացած մասնակից։ Այն նաև ստանում է սոցիալական հաստատում․ երբ ուրիշները գլխով համաձայնության նշան են անում, տեղեկատվությունն ավելի կարևոր է թվում։ Իսկ միայն քեզ հայտնի փաստը բարձրաձայնելը պահանջում է ռիսկի դիմել։

Կողմնակալությունն ուժեղանում է, երբ թիմը մեծ է, ժամանակը՝ սեղմ, հիերարխիան՝ ընդգծված, իսկ համաձայնությունը դիտվում է որպես հաջող հանդիպման չափանիշ։

Տնտեսագիտական տեսանկյունից սա ամենաթանկ կորուստներից մեկն է․ կազմակերպությունը վճարում է տարբեր մասնագետների գիտելիքի համար, բայց որոշումները կայացնում է միայն դրա ընդհանուր հայտարարի հիման վրա։

Դասական տնտեսագիտությունը ենթադրում է, որ խթանն ուժեղացնում է ցանկալի վարքը։ Վարքաբանական տնտեսագիտությունը ցույց է տալիս, որ միշտ չէ, որ այդպես է։ Ուրի Գնիզին և Ալդո Ռուստիկինին 2000 թվականին ուսումնասիրեցին Իսրայելի մանկապարտեզները, որտեղ ծնողները հաճախ ուշանում էին երեխաներին վերցնելուց։ Ուշացումների համար տուգանք սահմանելուց հետո ուշացող ծնողների թիվը ոչ թե նվազեց, այլ գրեթե կրկնապատկվեց։ Ավելին՝ տուգանքը վերացնելուց հետո էլ ուշացումները մնացին բարձր մակարդակում։

Պատահական չէ, որ մի շարք խոշոր ընկերություններ վերջին տասնամյակում հրաժարվել են աշխատակիցների պարտադիր դասակարգման (forced ranking) համակարգերից՝ նկատելով, որ դրանք խրախուսում են ներքին մրցակցությունը համագործակցության հաշվին։

Որքան շատ ժամանակ, գումար և հեղինակություն է ներդրված նախագծում, այնքան դժվար է դառնում այն դադարեցնելը։ Բարրի Սթոուն այս երևույթն անվանել է «պարտավորության էսկալացիա» (escalation of commitment)։ Արդյունքում թիմը շարունակում է ներդրումներ անել ոչ թե այն պատճառով, որ նախագիծը դեռ հեռանկարային է, այլ որովհետև արդեն շատ է ներդրվել։ Տնտեսագետներն այս ծախսերն անվանում են «անվերադարձ ծախսեր» (sunk costs), և դրանք ռացիոնալ որոշման մեջ չպետք է ունենան որևէ կշիռ։

Ռիչարդ Թալերը և Կաս Սանստեյնը «Nudge» գրքում ներկայացրել են «ընտրության ճարտարապետության» գաղափարը․ մարդկանց վարքը կարելի է էականորեն փոխել ոչ թե հորդորներով կամ վերահսկողությամբ, այլ միջավայրի կառուցվածքը վերանայելով։

Նույն մոտեցումը կիրառելի է թիմերի կառավարման մեջ։ Ահա մի քանի վարքաբանական լծակ, որոնք չեն պահանջում մեծ բյուջե, բայց պահանջում են կառավարման կարգապահություն։

Յուրաքանչյուր որոշում պետք է ունենա կոնկրետ պատասխանատու և ժամկետ։ Թիմի չափը նույնպես կարևոր է․ 6 հոգանոց թիմում կա 15 միջանձնային կապ, 12 հոգանոց թիմում՝ արդեն 66։ Ամեն նոր անդամի հետ համակարգման ծախսը աճում է ավելի արագ, քան թիմի ներուժը։

Կանեմանը, Սիբոնին և Սանստեյնը «Noise» գրքում խորհուրդ են տալիս, որ թիմի անդամները նախքան քննարկումը ձևակերպեն և գրանցեն իրենց անկախ գնահատականները։ Սա նվազեցնում է առաջին հնչած կարծիքի ազդեցությունը և օգնում բացահայտել չկիսված տեղեկատվությունը։ Ղեկավարը կարծիք հայտնում է վերջինը։

«Ի՞նչ գիտեք այս հարցի մասին, որը, ձեր կարծիքով, մյուսները կարող են չիմանալ»։ Այս պարզ հարցը քննարկման կենտրոնը տեղափոխում է ընդհանուր տեղեկատվությունից դեպի եզակի տեղեկատվություն։

Փոխկախված աշխատանքում պարգևատրման համակարգը պետք է ներառի նաև թիմային բաղադրիչ, իսկ գնահատման մեջ՝ գիտելիքի փոխանցման և գործընկերներին աջակցելու չափանիշներ։ Ճանաչումը միշտ չէ, որ պետք է լինի դրամական․ երբեմն ոչ նյութական գնահատանքն ավելի լավ է պահպանում ներքին մոտիվացիան։

Գարի Քլայնի առաջարկած մեթոդը պարզ է․ նախագծի մեկնարկից առաջ թիմը պատկերացնում է, որ մեկ տարի անց նախագիծը ձախողվել է, և յուրաքանչյուր անդամ առանձին գրում է հնարավոր պատճառները։ Միտչելի, Ռուսոյի և Փենինգթոնի 1989 թվականի հետազոտությունը ցույց է տվել, որ այսպիսի «ապագա հետադարձ հայացքը» մոտ 30%-ով բարելավում է ապագա արդյունքի պատճառները ճիշտ բացահայտելու կարողությունը։

Նախագիծը սկսելիս պետք է հստակ համաձայնեցնել, թե ինչ ցուցանիշների դեպքում այն կվերանայվի կամ կդադարեցվի։ Երբ «stop-loss» կետը սահմանված է նախապես, նախագիծը դադարեցնելը դառնում է կառավարչական ընթացակարգ, և ոչ թե անձնական պարտության խոստովանություն։

Gallup-ի տվյալներից հետևում է, որ թիմի ներգրավվածության կառավարման հիմնական օղակը ղեկավարն է։ Սակայն ղեկավարի վարքը մեծապես ձևավորվում է այն համակարգերով, որոնք ստեղծում է HR-ը՝ գնահատում, պարգևատրում, որոշումների կայացման ընթացակարգեր, թիմերի կառուցվածք։

Ուստի Executive HR-ի դերը ոչ թե միայն ղեկավարներին «թիմային աշխատանք» սովորեցնելն է, այլ գործընթացային կորուստները տեսանելի և չափելի դարձնելը։ Դրա համար կարող են օգտագործվել այնպիսի ցուցիչներ, ինչպիսիք են․ վերանայված կամ չիրականացված որոշումների մասնաբաժինը, որոշման կայացման միջին ժամանակը, նախագծերի ժամկետների և բյուջեի շեղումները, առանձին թիմերում կադրերի հոսունությունը և ներգրավվածության տարբերությունները։

Երբ այս տվյալները ներկայացվում են բիզնեսի լեզվով, թիմի արդյունավետության մասին խոսակցությունը դադարում է լինել «մթնոլորտի» քննարկում և դառնում է կառավարելի ռեսուրսի քննարկում։

Թիմի թույլ արդյունքը հաճախ բացատրվում է մարդկանց թույլ կողմերով։ Սակայն վարքաբանական տնտեսագիտությունը հիշեցնում է մի պարզ ճշմարտություն․ նույն մարդիկ տարբեր համակարգերում տարբեր կերպ են վարվում։

Ուժեղ թիմ ստեղծելու համար բավարար չէ ճիշտ մարդկանց ընտրել։ Անհրաժեշտ է ստեղծել այնպիսի միջավայր, որտեղ ջանքը տեսանելի է, տեղեկատվությունը՝ հասանելի, խթանները՝ համահունչ, իսկ սխալ ուղղությունից հետ կանգնելը՝ անվտանգ։

Թիմի արդյունավետությունը որոշվում է ոչ թե նրանով, թե որքան ներուժ ունի թիմը, այլ նրանով, թե որքան քիչ է այն կորցնում ճանապարհին։