Գրեթե յուրաքանչյուր կազմակերպություն հպարտանում է իր ուժեղ և «անփոխարինելի» աշխատակիցներով։

Դուք բոլորդ հաստատ ճանաչում եք այդ մարդկանց։ Նրանք են, ովքեր գիտեն բոլոր գործընթացները, գտնում են լուծումներ ամենաբարդ խնդիրների համար, ում զանգահարում են բոլորը, երբ ինչ-որ բան սխալ է գնում։ Նրանք այն մարդիկ են, որոնց անունները մշտապես հայտնվում են կարևոր նախագծերում և առանց որոնց ներկայության շատ որոշումներ կարծես չեն կայացվում։

Ղեկավարները գնահատում են նրանց, գործընկերները աջակցություն են ստանում նրանցից, իսկ կազմակերպությունը՝ վստահում։

Առաջին հայացքից նման աշխատակից ունենալը մեծ առավելություն է։ Սակայն իրականում այն կարող է լինել կազմակերպության ամենամեծ ռիսկերից մեկը։

Հենց այստեղ է, որ ի հայտ է գալիս «Ավտոբուսի գործոն» հասկացությունը։

Այս գործոնը պարզ, բայց չափազանց կարևոր գաղափար է, որը պատասխան է փնտրում հետևյալ հարցին. «Քանի՞ աշխատող կարող է հանկարծ լքել կազմակերպությունը, մինչև որ տվյալ թիմը, նախագիծը կամ ամբողջ կազմակերպությունը կորցնի բնականոն աշխատունակությունը»։

Անվանումը պատմականորեն կապված է հետևյալ մտքի հետ. ի՞նչ կլինի, եթե կարևոր աշխատակիցը վաղը հանկարծ ընկնի ավտոբուսի տակ: Այսօր այս հասկացությունը իհարկե չի դիտարկվում այդքան բացասական և կտրուկ համատեքստում, և մեկնաբանվում է արդեն բիզնեսի տեսանկյունից և շատ ավելի լայն:

Ի՞նչ կլինի, եթե առանցքային աշխատակիցը՝

• ազատվի աշխատանքից,

• տեղափոխվի այլ ընկերություն,

• երկարաժամկետ արձակուրդ վերցնի,

• հիվանդանա,

• թոշակի անցնի,

• ստանա բարձր աշխատավարձով մեկ այլ առաջարկ

• կամ պարզապես որոշի կտրուկ փոխել կարիերան։

Արդյո՞ք տվյալ ընկերությունը կկարողանա շարունակել աշխատել նույն արդյունավետությամբ։ Թե՞ աշխատանքային գործընթացները կխաթարվեն։

Այս հարցի պատասխանը ցույց է տալիս կազմակերպության «Ավտոբուսի գործոն»-ը։

Բարձր «Ավտոբուսի գործոն»-ը նշանակում է, որ գիտելիքներն ու փորձը բաշխված են մի քանի մարդկանց միջև։ Ցածր գործոնը նշանակում է, որ կարևոր գիտելիքները կենտրոնացած են մեկ կամ շատ քիչ թվով մարդկանց ձեռքում։

Շատ կազմակերպություններ ակամայից ստեղծում են հերոսներ։ Խնդիր է առաջանում՝ կանչում են նույն մարդուն։ Համակարգը խափանվում է՝ լուծում է նույն մարդը։ Կարևոր տեղեկատվություն է պետք՝ բոլորը գիտեն, թե ով ունի այն։

Ժամանակի ընթացքում այդ մարդիկ դառնում են կազմակերպության «լեգենդները»։ Սակայն այստեղ թաքնված է վտանգավոր պարադոքս։ Որքան անփոխարինելի է դառնում աշխատակիցը, այնքան ավելի խոցելի է դառնում կազմակերպությունը։

Շատ կազմակերպություններ աշխատակցից կախվածությունը համարում են ուժեղ կողմ։ Իրականում դա շատ մեծ ռիսկ է։

Պատկերացրեք մի ընկերություն, որտեղ միայն մեկ մարդ է հասկանում աշխատավարձերի հաշվարկման ամբողջ համակարգը։ Կամ միայն մեկ աշխատակից է պահպանում հարաբերությունները կարևոր հաճախորդների հետ։ Կամ միայն մեկ հոգի է հասկանում, թե ինչպե՞ս է աշխատում ընկերության հիմնական ծրագրային համակարգերը։

Արտաքուստ ամեն ինչ կարող է կայուն թվալ, բայց իրականում այդ կայունությունը հիմնված է չափազանց նեղ հենարանի վրա։

Այս խնդիրը սովորաբար մեկ օրում չի առաջանում։ Այն ձևավորվում է տարիների ընթացքում՝ տարբեր փոքր որոշումների և սովորույթների արդյունքում։

3. Փոխադարձ ուսուցումը համարվում է ավելորդ ծախս

Շատ ղեկավարներ կենտրոնանում են ընթացիկ արտադրողականության վրա։ Թվում է, թե ավելի արագ է, եթե աշխատանքը կատարի արդեն փորձառու մասնագետը։

Սակայն կարճաժամկետ արդյունավետությունը հաճախ ստեղծում է երկարաժամկետ խոցելիություն։

4. Հերոսական վարքագիծը խրախուսվում է

Մենք հաճախ հիանում ենք այն մարդկանցով, ովքեր մշտապես «փրկում» են իրավիճակը, սակայն այստեղ անհրաժեշտ է տալ մի անհարմար հարց.

Եթե կազմակերպությունն անընդհատ փրկության կարիք ունի, գուցե խնդիրը ոչ թե մարդկանց, այլ համակարգերի մեջ է։

Ուժեղ կազմակերպությունները կառուցվում են համակարգերի, ոչ թե հերոսությունների վրա։

Գործառնական ռիսկեր

Երբ կարևոր աշխատակիցը հեռանում է, նախագծերը կարող են կանգ առնել, ժամկետները՝ խախտվել, իսկ հաճախորդների հետ հարաբերությունները՝ տուժել։

Աշխատակիցների գերհոգնածություն կամ մասնագիտական այրում

Հաճախ «անփոխարինելի» աշխատակիցն ինքն էլ է տուժում։ Նրա վրա չափազանց մեծ պատասխանատվություն է դրվում։ Նա դժվարությամբ է արձակուրդ գնում, անընդհատ հասանելի է լինում և շատ հաճախ զգում է, որ իրեն չեն կարող փոխարինել։

Այն, ինչ սկզբում թվում էր մասնագիտական արժեք, ժամանակի ընթացքում վերածվում է ծանր բեռի։

Կազմակերպության աճի դանդաղում

Երբ կարևոր որոշումները կամ գիտելիքները կենտրոնացած են մեկ մարդու մոտ, կազմակերպությունը սկսում է դանդաղել։ Բոլորը ստիպված են սպասել նույն մարդուն։ Ստեղծվում են «խցանումներ», որոնք սահմանափակում են աճը։

Նորարարության նվազում

Նոր գաղափարները ծնվում են համագործակցության և գիտելիքների փոխանակման արդյունքում։

Երբ փորձը փակված է առանձին մարդկանց մեջ, կազմակերպությունը կորցնում է սովորելու և զարգանալու հնարավորությունները։

Ընկերությունները մանրակրկիտ գնահատում են ֆինանսական, իրավական և շուկայական ռիսկերը։ Սակայն շատ քչերն են գնահատում գիտելիքների կենտրոնացման ռիսկը։

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման տեսանկյունից սա նույնքան կարևոր ռազմավարական ռիսկ է, որքան ֆինանսական կամ գործառնական ցանկացած այլ վտանգ։

Յուրաքանչյուր կազմակերպություն պետք է պարբերաբար պատասխան տա հետևյալ հարցերին.

• Ո՞ր պաշտոններն են ամենադժվար փոխարինվողները։

• Ո՞ր աշխատակիցներն ունեն եզակի գիտելիքներ։

• Կա՞ն արդյոք նրանց հնարավոր հաջորդները։

• Կարո՞ղ է որևէ այլ անձ կատարել նրանց հիմնական գործառույթները։

• Արդյո՞ք կարևոր գիտելիքները փաստաթղթավորված են։

Շատ հաճախ այս հարցերի պատասխանները բացահայտում են ռիսկեր, որոնց մասին ղեկավարությունը նույնիսկ չի մտածել։

Նպատակն աշխատակիցներին պակաս արժեքավոր դարձնելը չէ։ Նպատակն այն է, որ կազմակերպության հաջողությունը կախված չլինի մեկ անձից։

Իրականացնել Cross-Training-ներ/ ֆունկցիաների մեջ խաչաձև ուսուցումներ

Աշխատակիցների փոխադարձ ուսուցումը ստեղծում է ճկունություն և նվազեցնում կախվածությունները։ Այս մոտեցումը հատկապես կարևոր է առանցքային դերերում։

Նախապես պատրաստել իրավահաջորդներ

Իրավահաջորդների պատրաստումը չպետք է սկսվի աշխատակցի հեռանալու պահին։ Այն պետք է լինի շարունակական գործընթաց։

Խրախուսել պաշտոնների ռոտացիան

Պարբերական ռոտացիան (իհարկե որտեղ որ հնարավոր է) օգնում է աշխատակիցներին տեսնել կազմակերպությունը ավելի լայն տեսանկյունից և ձեռք բերել նոր գիտելիքներ։ Միաժամանակ նվազում է կախվածությունը առանձին մարդկանցից։

«Ավտոբուսի Գործոն»-ի ամենակարևոր դասերից մեկը վերաբերում է հենց ղեկավարներին։ Շատ ղեկավարներ իրենց հաջողությունը չափում են նրանով, թե որքան անփոխարինելի են դարձել, սակայն իրական առաջնորդությունը չափվում է հակառակ չափանիշով։

Լավ ղեկավարը ստեղծում է այնպիսի թիմ, որը կարող է արդյունք ապահովել նույնիսկ իր բացակայության դեպքում։ 

Նույն կերպ լավագույն աշխատակիցները արժեքավոր չեն դառնում այն պատճառով, որ նրանց հնարավոր չէ փոխարինել։ Նրանք արժեքավոր են դառնում, որովհետև օգնում են, որ ուրիշներն էլ դառնան ավելի ուժեղ և կարողունակ։

Երբ կազմակերպությունը չափազանց մեծ կախվածություն ունի մեկ մարդուց, ամեն ինչ կարող է ապահով թվալ՝ մինչև այն օրը, երբ այդ մարդն այլևս այնտեղ չի լինում։

«Ավտոբուսի Գործոն»-ը հիշեցնում է մեզ, որ կազմակերպության իրական դիմակայունությունը կառուցվում է ոչ թե անհատներից կախվածության, այլ գիտելիքների փոխանակման, իրավահաջորդների պատրաստման և ուժեղ համակարգերի վրա։

Յուրաքանչյուր ղեկավար և HR մասնագետ պետք է ժամանակ առ ժամանակ ինքն իրեն հարց տա.

«Եթե մեր ամենակարևոր աշխատակիցներից մեկը վաղը հեռանա, դա մեզ համար պարզապես անհարմարությո՞ւն կլինի, թե՞ իսկական ճգնաժամ»։

Այդ հարցի պատասխանը կարող է բացահայտել կազմակերպության ամենակարևոր, բայց հաճախ անտեսված ռիսկերից մեկը։

«Ուժեղ կազմակերպությունները կառուցվում են ոչ թե անփոխարինելի մարդկանց, այլ գիտելիքների փոխանակման, արդյունավետ համակարգերի և պատրաստված հաջորդների վրա»։