Երևի լսած կլինեք, որ ղեկավարները հաճախ ասում են․ «Ինչո՞ւ ինձ ոչ ոք չէր ասել»։

Երբեմն անհարմար պատասխանն այն է, որ՝ մարդիկ գիտեին։ Պարզապես ձեզ չէին ասել։ Կամ ասել էին իրականության ավելի մեղմ տարբերակը։

Լուրջ խնդիրը դարձել էր՝ «փոքր մարտահրավեր»։
Դժգոհ հաճախորդը՝ «որոշակի մտահոգություններ ունեցող հաճախորդ»։
Ակնհայտորեն ձախողվող նախագիծը՝ «ժամանակացույցից փոքր-ինչ հետ մնացող նախագիծ»։
Իսկ «սա չի աշխատում»-ը ղեկավարությանը հասել էր որպես՝ «գուցե որոշ շտկումների կարիք լինի»։

Այս միտման հիմքում հոգեբանական մի երևույթ կա՝ MUM էֆեկտը/Լուռ մնալու էֆեկտը։

Հոգեբաններ Սիդնի Ռոզենը և Աբրահամ Թեսերը 1970 թվականին շրջանառության մեջ դրեցին այս եզրույթը՝ նկարագրելու մարդկանց՝ անցանկալի կամ վատ լուր հաղորդելու դժկամությունը։ Հետագա փորձարարական հետազոտությունները ցույց տվեցին, որ մարդիկ հակված են լավ լուրերը փոխանցել ավելի ամբողջական և ինքնաբուխ, քան վատ լուրերը։

Երբեմն կազմակերպություններում մարդկային այս բնական միտումը կարող է վերածվել առաջնորդության լուրջ խնդրի։

Կազմակերպություններում լուռ մնալու էֆեկտի դրսևորման համար գրեթե կատարյալ պայմաններ կան։ Որքան մեծ է երկու մարդկանց միջև իշխանության և դիրքի տարբերությունը, այնքան ավելի ռիսկային կարող է թվալ անհարմար ճշմարտությունը բարձրաձայնելը։

Աշխատակիցը կարող է մտածել՝

Հետազոտություններում նույնիսկ առանձնացվում է հիերարխիկ լուռ մնալու էֆեկտը․ երբ աշխատակիցները ղեկավարներին չեն փոխանցում բացասական տեղեկությունը կամ այն ներկայացնում են այնպես, որ անհարմար մանրամասները մեղմվեն կամ ընդհանրապես դուրս մնան։

Եվ հենց այստեղ է սկսվում իրական վտանգը։ Պատկերացրեք, որ տեղեկությունն անցնում է կառավարման չորս մակարդակով։ Յուրաքանչյուր մակարդակում անհարմար իրականությունից ընդամենը 10%-ն է «հարթվում»։ Ոչ ոք չի ստում։ Ոչ ոք միտումնավոր չի թաքցնում ճգնաժամը։ Յուրաքանչյուրն ընդամենը մի փոքր ավելի ընդունելի է դարձնում հաղորդագրությունը։

Եվ երբ տեղեկությունը վերջապես հասնում է այն մարդուն, որն ունի գործելու ամենամեծ լիազորությունը, իրավիճակն այլևս կարող է հրատապ չթվալ։

Սա, թերևս, լուռ մնալու էֆեկտից բխող ամենակարևոր առաջնորդական դասն է։ Ղեկավարները հաճախ ասում են․ «Իմ դուռը միշտ բաց է», բայց բաց դուռը դեռևս չի նշանակում բաց հաղորդակցություն։ Մարդիկ շատ ուշադիր հետևում են, թե ինչ է տեղի ունենում այն բանից հետո, երբ ինչ-որ մեկը մտնում է այդ բաց դռնով՝ վատ լուրով։

Յուրաքանչյուր արձագանք ուղերձ է բոլոր նրանց համար, ովքեր հետևում են դրան․ «Ասեք ինձ ճշմարտությունը»։

կամ՝

«Հաջորդ անգամ այնպես արեք, որ ճշմարտությունն ինձ համար ավելի հեշտ լինի լսել»։

Բացասական իրադարձությունների մասին աշխատակիցների հաղորդակցությունն ուսումնասիրող հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ ղեկավար - աշխատակից ավելի վստահելի և աշխատակցին ուժ տվող հարաբերությունները կարող են նվազեցնել հիերարխիկ լուռ մնալու վարքագիծը։

Ամենավտանգավոր եզրակացություններից մեկը, որ կարող է անել ղեկավարը, հետևյալն է․ «Ոչ ոք խնդիր չի բարձրաձայնել, հետևաբար խնդիր չկա»։

Շատ ավելի ուժեղ հարց է․ «Ի՞նչ եմ ես արել, որպեսզի մարդիկ ինձ անհարմար ճշմարտությունն ասելուց չվախենան»։

Առաջնորդական որոշումների որակը չի կարող ավելի բարձր լինել, քան այն տեղեկատվության որակը, որի հիման վրա այդ որոշումները կայացվում են։ Եվ երբեմն առաջնորդության ամենամեծ ռիսկը այն չէ, որ մարդիկ չգիտեն՝ ի՞նչ է սխալ ընթանում, այլ այն է, որ նրանք գիտեն, իսկ դուք՝ ոչ։